学习全会精神，自省律所发展

——清律党支部书记熊定中在党课上的讲话

通过认真研读十九届六中全会六次全体会议公报的内容，我觉得还是有很多可以值得我们去比较和借鉴的。我说的比较和借鉴，是指我们在清律的发展过程中，其实不用完全摸着石头过河，而是可以去参考一些我们的党现在已经总结出来的理论、内容和做法，通过借鉴，学习，让我们清律能更稳健地走在成功的道路上。

大家肯定知道，尤其是我们外地的办公室也都很清楚地知道，清律从走出北京开始的第一天，就是以一个一体化的形象出现的。这个一体化并不像绝大部分的机构一样体现在分配机制、业务领域的一体化，而更多的是文化体系的一体化。我们更多的是战略要求的一体化。在这些相对务虚的场合，是需要或者是有必要去统一认识的。

在这一两年，我们看到管理合伙人在这一点上出现过非常多的争执和分歧。我个人认为这个争执和分歧没有什么问题，因为本来就是需要有一个磨合的过程。我们从2013年开始有这样一个小小的团队，到16年成立清律律师事务所，本来在这么长时间的磨合下，很多问题已经不是问题，但是到19年走出北京，开始有了各地方的办公室，原来已经不是问题的问题，现在通过这些争执和分歧又暴露出来了。所以，这也是今天开这个党课学习会，去跟大家分享一下我们战略方向和文化方面的想法的一些原因。

大家如果认真仔细地去读过中国共产党第十九届中央委员会第六次全体公报会议的话，就会发现其中有一些非常有借鉴价值的内容。

第一个是党在公报里面非常明确地指出了中国共产党自1921年成立以来，始终把为中国人民谋幸福、为中华民族谋复兴作为自己的初心使命。这个是列在了非常显目且前沿的部分。也就是说，对于自己为什么要成立这样一个政党，为什么有这样的一个政党，公报做了一个根本的阐述。

在这个点上，我觉得大家也可以去想一想，清律的初心是什么？我觉得可能对于我们绝大部分清律的同事来说回答这个问题是很难的。原因当然是我的问题了，是因为我很少去讲，因为个性使然也没有特别去讲，但我在2020年8月份的中期合伙人会议上，那次是我第一次相对比较全面地阐述了我们为什么要成立这样的一个律师事务所。我觉得作为清律的一员，应当有必要去看一下，当时的会议纪要是做了刊发的，发布在律所的公众号上，文章名字叫《请明白我们为什么而来》。这个实际上是相对比较清晰地解释了为什么我们成立了这样的一个机构。

那为什么要反复强调这一点？有一个背景，中国的律师行业从上个世纪90年代开始，第一批律所是由一些司法所转变而来。我明确地说，当时为什么要从司法所转变成律所，那是不由第一批合伙人们去决定的，那就是一个转制的行为，转制不是你想转就转，或者你想不转就不转。所以，我们很少听到律师行业里面顶级的，我们可能在仰望的一些前辈机构，他们讲“初心”这个词，这个说法是很荒诞的——你不成立也不行。国家要求转制，那你其实没有选择，所以没有前辈机构去讲这个故事。而我能看到的是，在近些年成立的律师事务所里面，反倒是开始去提这个愿景、使命、价值观。比如说，有的律所说希望给律师一个体面的执业平台。我先不管他能不能做到，或者有没有做到，至少人家提出了这样的一个口号。也有一些律所，比如说像早些时候在监管机构并不拒绝的情况下，以联盟的方式出现的机构。这都是有一些特别的理想的，先且不说这个理想怎么实现，是不是能够实现，但至少，他们提出了为什么要成立这样的机构。

那么回到清律而言，我其实在之前的那一次会上也提了一个我自己的想法。我觉得可能在时隔两年之后，这个想法更加清晰了：清律在根源上，或者说在我们的想象中，它应当是一个非商业机构。

请大家注意，这个前提会决定我们律所的非常多的管理制度和文化的不同。而为什么是一个非商业机构？这个我明确说，是反行业常识的，因为到目前为止，至少我没有听过哪个机构，哪个律所去强调自己是非商业机构。甚至在非常多的有想法的律所管理者来看，应当进一步明确律所就是商业机构这样一个概念。为什么呢？也可以理解，因为除了一些顶级的律所之外，有非常多的律所，因为这种身份的暧昧，对于一些资深的律师或者说在其他的律所待过的律师来说，可能有一个感知，就是有一些律所就是一些人搭帮过日子，这是最早开始的时候说得最多的一句话。搭帮过日子就是法律上既然规定必须要有一个机构来承接法律业务，所以不得已，一些合伙人们蹿腾在一起成立了一个搭帮过日子的平台，因此而导致的就是人和过重，市场拓展能力不足，以至于慢慢就泯然众人矣，缺乏进取的动力，也没有商业品牌的塑造过程。

而在这几年，我们越来越多的优秀的或者比较出挑的律师事务所，开始主打自己的商业化氛围。强调的是公司化、公司制。既然是公司，那就一定是商业机构。要求他对应的管理动作是从原来的搭帮过日子的中国律师行业的普遍现状开始改变。特别需要解释一下，这个普遍并不意味着头部律所，而是意味着大部分的律所都是这么过的。以这种搭帮过日子的方式来去挣钱，然后吃干抹净，分掉。大家自己过好自己的日子。这是中国律师行业里面绝大部分律所的生存现状。

正因如此，少量的有想法的一些机构开始去强调所谓的公司制，所谓的一体化，强调的是律所拿走足够多的资源，这个资源指的是大家的律师费收入，然后统一安排。这个统一的安排，包括市场上面的运作，甚至收拢所有的人事编制，不允许这种搭帮过日子的这种选择，比如把助理交由各个团队自己来聘请，而是由律所统一招聘，统一聘请，统一发薪水。当然，这个薪水的来源不言自明，但是至少在管理侧，在人事管理侧，律师是没有足够的权限去决定很多事情的。这就是我们所谓的商业机构的典型特点。因为大家也服务过很多的公司，没有哪个公司是部门主管自己挣钱，给自己部门的同事发，招聘也不可能是部门，至少你专业面归专业面，但是肯定还有人力面。而且你的部门有多少岗位编制也是要人力来定的。这就是所谓的公司制和商业化的一个发展方向。特别强调：我们不要对这些方向做任何的价值评价，因为在商业选择问题上，价值评判没有意义。

我们刚才讲过的是，我们想要去做到的一点是我个人不觉得有必要去被别人指导我怎么做律师，而且我作为一个律所的管理者也没有兴趣去指导各位怎么做律师。也就是说，我认为总会有一些人有自己的想法和自己的安排，来去安排自己的执业方向、执业规划、执业投入以及以什么方式来从事自己的律师生意。这个选择权，我觉得律师应当有，所以这才形成了清律的第一个架构。就是我们在表面上，在人事架构上、在财务架构上，很像是一个我刚才说过的搭帮过日子的结构。我们现在在座的有律师助理，在你们应聘、入职的时候，是没有遇到过清律这个层面的审核的。审核你们的是你们团队的合伙人。在座的也有律师和合伙人，你们在招聘的时候，清律也没有对你们的招聘行为，招聘谁不招聘谁做过律所层面的任何表态。这个机制的含义很明确：你如果想做一个输出效率很高，努力地扩大自己的团队，来去扩大获得更大的市场份额和营收的团队。你可以去扩大自己的团队规模，而且允许在一定时期降低自己的利润率。如果你不愿意这样冒险，你希望把自己的生活和工作平衡的更恰当。你希望投入更多的时间，在自己的业余爱好上，或者甚至你把律师工作看作一个你的业余爱好也无妨。

就是基于这个前提，至少在现在我们没有对于我们律师的一个助理进入清律做过多的限制。但是我们会有一条限制，是我们对于律所招收的工薪人员的起薪是有要求的。这个起薪当然在不同的经济发展区域和城市会有不同，但它依然体现了清律的一个意志，是我们不允许出现过度的，或者是说工作量与收入不匹配的招聘出现。这会破坏我们整体的风格，这会影响到我们其他的同事。因为如果出现这样的对于文化不符的现象的话，它会让我们其他的与你无关的同事蒙羞。这就是一个非商业机构要追求的。因为商业机构追求的是，我只要有足够大的商业利润来源，我可以接受一些不公允的现象出现，只要它并不导致这个机构出现极端情况就可以了，这是商业机构的本质。也就是说，只要有一个部门，有一个团队挣的钱足够多，能够覆盖住律所的支出，甚至是有盈余的话，它是可以为所欲为的——当然前提是在不违法的情况下，是不是违反一些大家心里的一些不愉快的点，那是“钱多声大”。所以，这会让大家在招聘这个环节看到一个非商业机构的体现，而在非常多的地方，清律也是在以这个方向来运行的，我就不一一举例了。

我并不清楚我们所里面现在的管理合伙人，现在的管理团队是否非常清晰地意识到这一点。如果没有意识到，那我今天再明确：我们很多的管理决策，或者是说在很多战略文化的定位的问题上，看起来怪异的那些决策，它的来源都源于这个最底层的运行逻辑——这不是一个商业机构。

我在很多场合讲过，就是为什么能看到清律的首席合伙人，他在所里面扮演的形象是一个恶人，是一个除了发全员信批评同事之外，好像没有什么其他的正向形象的一个角色。这是我对于这个职位的一个理解和阐述。刚才已经说过了，正是因为它是一个非商业机构，就意味着大家都可以在这个平台上按照自己的风格来做事情，但是不要给别人丢脸。这是我们非常在意的一个基础价值观。或者是说你们自己的行为能不能挣钱是一回事情，但是不要给别人丢人，因为挣钱是挣的你自己的钱。我曾经在某一个地办跟一个管理合伙人聊的时候，他在试图说服我一件事情，说这个会给律所带来非常大的利益。我说你这个说法没有任何价值。从现在清律的收入结构分配来看，几乎所有的利益都留在了律师手上，都留在了律师团队，来允许各个团队按照自己喜欢的方式进行第二次分配。也就是说大家不要去跟我讲这个事情能够给清律带来多大的经济价值来作为一个决策的理由，那不可能。给律所带来极大利益这个说法，那就是个借口：因为实际上挣钱真正的得益方当然是自己，利润更多地是留在了各个团队——清律不获益你就不做这个挣钱的业务了么？当然不会啊。那既然清律获益不获益你都会做，那为什么这是一个需要清律做改变的理由？

也是我们未来为什么要继续坚持这个方向的理由。因为还是那句话，如果我们把利润留在了平台，留在了清律这个机构——坦率讲，我个人不觉得我有必要去把大家辛辛苦苦挣的律师费攒一部分到自己手里来，来告诉这个张律师、王律师、李律师、郑律师，明年清律要重点指向什么方向，这个当然很爽——这是一个权力的行使过程，但是同样，我认为它也对应着巨大的责任。如果大家意识到这个权力的行使对应的后面有责任的话，至少从我个人而言，我不觉得清律的管理侧在基于管理动作没有挣任何收入的情况下要担这个责任，而且也不应当有这个权力。这就是为什么我们会在我们的很多表决策上会出现奇怪的状况，这都是一个解释。我相信现在的这个说法，可能管理侧的同事们感受会更深一点。我不知道会不会解答掉你们的一些疑问，这是第一个。

第二个就是在这个意义上，我们为什么要做这样的一个机构？

刚才定义了我们是一个非商业机构。第二就是我们为什么要做这个机构？这个我不去复述了，大家可以看一下文章。我总结一下，就是我们不是要再做一个红圈所出来，先不论我们能不能做到，即便能，我们也不要再做出一个来。如果大家很喜欢那种风格，我们欢迎喜欢那种风格的同事去一个新的更适合自己的平台去发展。但是这并不意味着清律就是一个彻底躺平的机构。为什么？结合刚才说的第一点，我们是什么机构？我们是一个非商业机构，我们不在律所层面里面追求利润。我们让更多的收益和所谓的资源，集中在各个律师和团队手里，来按自己的想法支配。只要符合清律的文化，不要给别人带来麻烦，都可以按自己的想法来分配。三体团队怎么分，我不关心，case win团队怎么分，我也不关心，我觉得律所也不必关心，我们只关心的是他们给予工薪助理们的薪酬是否还足够体面，这就是清律所关心的点。那么这个形态，它的合理性在于，一个非商业机构向下其实有很多的可能性，就是一个非商业机构的成员，有可能是商业机构。我不知道这句话是不是有点绕，就是清律是一个非商业机构，但是清律的每一个团队它可以自己的逻辑，包括商业机构的逻辑来运转，这个是不排斥的。

如果大家初步想觉得律所是一个非商业机构很怪异的话，那我更多地想说的是我想把清律更多地比作律协。律师协会是一个非商业机构，这一点大家也很容易理解，并且能够接受。而且他在章程定义上就是这个样子的，律协是不能挣钱的，至少不能有营业收入。但是，这并不妨碍律协下面的成员单位的律所按照商业化的运行机制来去运行的。这就是我想打的一个比方。清律更多地像是一个基于特定的战略和文化理念而连接的，由各个团队，各个律师连接的一个法律上的实体，只不过它是一个独立的法律实体，并且下面的各个机构没有法律实体地位，我们的连接要更强更紧密一些。但是本质上，既然一个非商业机构的协会能够容纳商业机构的实体的话，那么我相信清律作为一个非商业机构的定位的话，也可以容纳足够多的商业团队。而这个团队到底是商业化的还是非商业化的？在我们现在的架构里面都是可以允许出现的。我觉得我们所里面有很多的团队和律师是按照商业化的运行模式来走的。但是也有很多团队还有律师，我们大家自己想一想，他们的行为是按照一个商业化的个体或者是组织来运作的吗？不见得吧。我觉得我们现在很多的律师和团队都还挺任性的，由着自己的性子来，做自己想做的事情，而不是完全按照利益最大化的方式来做，对吧？

这样很好，我没有任何否决的意思，我没有任何批评的意思，这样很好。这意味着在这个平台上，你可以做成一个完全地把每一份力量，每一份资源利用到极致，甚至把律所给你提供的资源挖掘到极致的团队或者个人。你也可以过得很佛，靠自己的能力挣一点点钱，然后过好自己的日子也是没问题的，而且律所的机构和机制是保障你们这种权利。这种架构，我触目所及，行业内没有清律这样的平台。所以我也很喜欢看到我们现在有越来越多的年轻的律师加入到这个平台里面。有可能理解得深一点，也可能理解得浅一点。我想说的只有一句话，这个平台是提供了资源，供你以你想要的方式来执业了。而且特别强调的是，我们有一个可能跟新人们不太适应的地方，是没有人会给你安排作业。我们不是小学和中学，律所不会给你们摊派业绩，从律所层面也不会告诉你们，你们明年要做什么，可能更挣钱。大家都是优秀的律师，如果还需要这方面的教育，我觉得非常失败，律所也不做这个动作。清律在这个意义上更像是一个大学，资源在这个地方，数据在这个地方，支持在这个地方，你想去就去，你不想去，想躺在宿舍睡觉，那也是你自己的事情。

我们谈过非常多的想加入清律的成员，在一些公司制的律所做得很好的，做得很极致的一些律所的律师们抱怨得最多的一句话就是律所的资源分配不公。比如说我是做婚姻家事的，但我的律所今年的资源全部投在数据合规上，我觉得不公平。至少这一点在清律做到了，就是谁都不投。我虽然不能够做到一碗水大家都喝一样多，但我可以做到大家都不要喝水。这个跟我们在远程办公是一样的。我虽然不能够让我们北京的同事跟上海的同事关系更近，对吧？毕竟一千多公里的空间距离在这儿，但是我们可以让北京的同事互相之间也没什么关系。就是当你不能够把一群人的关系搞得更紧密的时候，你可以把另外一群人的关系搞得更松散一点，这样也是一种公平（笑）。

在这个架构下，我们让大家按自己的表现来去做事情。所以我觉得有一点非常重要。如果在清律没有过上自己想过的生活，或者没有挣到自己想挣的钱，不要埋怨任何人，这都是你们自己的事情。所有的锅都是大家自己背，所有的荣耀也是大家自己得，这是第二个。

第三个有一个非常有意思的现象，我觉得这几年我感受很深。我自己在看我党第六次全体会议公报的时候，有一个非常长的篇幅在讲党的任务。在新民主主义革命时期、社会主义革命和建设时期、改革开放和社会主义建设时期、十三届四中全会、十六大、十八大以后每一个节点都论述了一个任务。这个听起来好像挺正常的，大家在学历史的时候都能够学到这一点，就是在不同的时期有不同的任务，如果你们对于政治还有印象的话，就是主要矛盾和次要矛盾会发生变化，对吧？我们在殖民地时期的时候，我们的目标和我们在改革开放的时候这个目标肯定是不一样的。基于这点，我在想的是清律的任务是一样的吗？我在很长一段时间内一直在纠结的是，我能够目光可及地看到清律的做法在发生变化，清律的一些具体的执行制度在发生变化，这个是一个非常客观的现象，我也很惶恐，这个变化是不是会意味着这个机构忘了初心？所以这个对我的困扰是很大的，因为每次做变化的决定，很多时候都是我来做的，而有一些不同的声音，比如说跟我们原来的一些做法不同的意见。我直言不讳地说，更多地是集中在我们的管理层，我们的新的管理合伙人这边。但是我相信这一定不可能只是管理合伙人才有新的想法以及对于清律原有的做法有不同的意见，只不过我们很多新的主办律师没有机会和场合表达自己的不同意见。后来在我们的分享会里面开了这样的一个环节，来欢迎大家提出自己的想法。这个想法不见得是一定会被采纳的，但是在这个想法的讨论过程中，可能大家会进一步明确，原来清律的初心是这样体现的。

在不同的时期，清律的任务和做法会有不一样吗？答案是一定的。我自己想了想，我觉得在我自己有限的任期内，我能想到的几个阶段。

第一个阶段是律所成立和巩固的阶段。

如果一定要划分时期的话，这个时期是从2016年到2019年，也就是北京办公室独立发展的时候。这个时候我们有很多的政策和措施是后来被摒弃了的。但是并不意味着当时的做法是不对的。这里面会给一些其他的办公室带来误导的。我们从19年才开始成立其他地方的办公室，我们其他办公室的新的管理合伙人一看到北京是这个样子的，就误以为清律一直是这个样子的。举一个非常简单的例子，清律北京的办公室的工位是纯流动，且费用完全由律所侧承担。这一点给一些地方办公室带来了误导，尤其是深圳办公室。因为这样的话，律所的压力是最大的。而如果没有一些收入比较高的合伙人来抵抗这种成本的支出的话，这很容易让一个律所成为一个赤字的状态。所以其实清律从16年到19年，在北京发展的时候，有很多的做法跟现在不一样，也真的是过苦日子的时候。比如说原来北京的工位是固定的，并且每个工位算出来的费用是由占用这个工位的合伙人来承担的。我们当时是在这种制度下才撑过了最早的三年。

清律并不是一上来就直接远程，那么在这个时期过去之后，在19年搬到新华科技园之后，由固定工位变成纯流动工位，也是出现了巨大的争执的，而这个过程最后定下来是一个现在大家看到的样子。我明确说，这跟我的收入比较高有直接的关系。如果是严格去算这部分的工位的话，它本质上等于我替全所雇了一大部分工位来给大家用，这就是一个本质。这个本质说出来很难听，但就是这个样子。我觉得我之所以要这样做的原因就是因为我还恰好没有忘掉我的初心，就是在我们前三年按那个模式执行的时候，我一直想的是我一定要在某一天要走出来这一步，清律要走出来这一步。

清律在19年走出来这一步，走到现在，它的好处开始逐渐地体现。体现在什么地方？体现在19年到22年，我们北京的人数几乎上升了一倍的情况下，我们没有任何需要搬迁办公场所和新租办公场所的动力和压力，也就意味着我们的人数的增长，我们的营收的增加不会同比例带来成本的上升。而这一点在今年尤其宝贵。我看了一下，我在杭州律协做分享，包括在北京很多律所过来交流的时候，几乎所有的管理合伙人都有同样的苦恼。在今年经济形势如此差的情况下，成本在上升，房租成本在上升，快绷不住了。而这一点，我们当时走出的那一步，让我们可以说是逃过现在的一劫。而且我相信再往下，北京再多一倍人，也无非就是让大家再少来律所一点，不会有什么别的变化。

接下来几年很有可能，说实话也有可能今年是最好的一年。我们不知道未来会怎么样，所以在这些模式下，我们享受到了福利的前提，是当年的那一步走出去。而那一步走出去目的也不是为了钱，他只是为了我的一个很朴素的观念，就是我们不应当把时间浪费在通勤上，我们不应当只能够在办公室工作。这就是我觉得至少在这个问题上，我们的清律享受到了不忘初心的好处。但是每个阶段的任务不一样，每个办公室的发展阶段不一样，是不是有一些创造性的有灵活性的制度，能够适合本地办公室的发展。我不知道，因为你们都没有问过，我又没有义务去建议你们。而且我认为这是应该大家自己去完成的，我们各地办的分管合伙人，你既然是分管合伙人，你就应该有这样的想法。当然了，不是每个人都有管理的天赋的，但是至少可以去努力尝试一下，做不到100分，做不到80分，做到60分也是可以的。那么各个地办现阶段自己的任务是什么？这是给大家留的一个问题。

作为清律来说，第二个节点是在全国铺开，也就是从19年开始，在上海、成都、深圳分别设立律师事务所。

在这个节点上，清律管理侧的任务，是让清律的形象、清律的品牌、清律的文化能够传递到全国各个地方，尤其是几个战略的支点，让当地的年轻人、年轻律师、志同道合的律师，能够有一个加入清律的机会。所以我们还要很欣喜地看到的一点是，在成都，在上海，在深圳最早开始加入清律的这一批人，很多都是我的熟人。我相信如果清律不开，他们也不会一定要加入北京清律，就是因为当地有了这样的一个办公室才撑起来这样的一个团队。而从今年开始，更加欣喜的是，已经脱离了我个人的私交圈子，而有一些跟我没有私交的年轻的优秀的律师加入。这就证明了我们当时的任务完成得还算可以。我们把我们的影响力，把我们的阵地铺到了那个地方，让大家有了一个选择。

第三个阶段是要在这种全国铺开的局面下又完成一体化。

请大家注意这点非常重要，到现在还没有做完。所谓的全国铺开，然后又开始进行一体化转变的原因也非常简单。我们允许各个地办有自己单独的管理团队，而不是如很多的一体化的律所在全国发展的时候采取的模式，在当地设执行主任加合伙人会来解决管理的问题。我们是在各个地办成立了自己的管理团队，甚至直接由各地办的联合体来管理整个清律，这是一个我个人认为还是比较冒险和大胆的做法。这个做法的目的是解决清律的下一批管理团队的经验的累积和他的积蓄。因为完全没有做过和做过一些，它的区别是非常明显的。

我坦率说，清律不可能再出现一个像我们创始时期的管理团队结构。因为非常明确的一点是，我没有看到我们全所有哪一个律师是像早期的清律一样，有一个我这样几乎在一个律师事务所的管理侧做过全部的轮岗。无论是在市场、财务、行政都做过轮训，而且本身还是这个组织的一个创始人，这个角色不太可能再出现了。这里面会出现一个必然的动作是，我们一直强调我们清律的初心和战略文化的方向的一致性，对于除了我之外的其他管理团队来说的话，都面临一个问题是，首先你要先理解清律的初心是什么，然后再去指导自己的管理动作。而这一点，对于清律的第一任首席来说的话，是没有这个问题的。因为我想的就是我要做的，我做的就是我想要的。但是对于下一任首席，他会面临这样的问题，他如何去解决这个一致性的问题。所以我们既然强调全国的一致化，我们有了一个非常好的基础。我刚才说的时候，可能是用开玩笑的语气在说的。但是他是真的，就是我们清律从现在已经形成的形态，到未来我们一直要鼓励的形态是我们每一个地办的律师关系都别那么好，这话听着很别扭，但是真的是我想说的，只有当你自己没有一个小团体的时候，你才能够把自己打开去跟整个平台的所有的志同道合的律师合作。所以我很欣喜地看到的是我们现在跨地办的团队，我个人认为是非常值得赞赏的。只有跨地办的团队，才能够真正地实现清律的一体化。这也是我在去年的年终会上提到的，清律在五年内完成专业化，有资格申请专业化的团队必须是跨地办的，否则哪怕再专业，收入再高，也不允许。

打破块状的结构，实行条状的管理。是清律下一步要啃的硬骨头。我给了五年的时间，今年还是第一年，我能看到至少在业务侧有不同的同事在尝试，这非常好，但还不够。我希望看到更多。如果我没有搞错的话，实体上真正做到了跨地办的业务协同的是不是只有成都的何冰玉律师和上海的朱颖律师，这是唯一的一个实体上跨地办的，其他的包括我自己本人在内都没有做到。主办的跨地办协同一定是要完成的，但我们给了很长时间。五年，现在还有四年时间，我觉得大家有足够的时间，这是我们大的方向，这是第一。

第二就是在业务侧鼓励大家，甚至是我们会动用一部分的律所资源来扶持和鼓励这样的团队的出现，以及在政策方面开更多的绿灯。不管是在财务协同上，在业务协同上，哪怕律所管理侧再麻烦，也要鼓励和支持，因为这样才能保证一点是我们能够真正地吃到不同地区间差异的福利。我觉得在这一点，我的团队做得最为极致，我自己的团队在今年大半年的时间内是一个支离破碎的状态，都在不同的城市完成工作。而且我觉得对工作影响微乎其微。我觉得这样非常好，这样才能够帮助我们不同的律师，不仅仅是按自己想要的方式来执业，甚至可以在自己想要的地方执业，毕竟法律市场更多的头部需求是在一线城市，但你生活不一定要在这儿。我最近很开心的一件事情，就是我们团队的向子瞭已经把北京的房子退了，已经回老家了，但她的工作依然是北京、上海、深圳这种一线城市的一线企业的前沿业务。并不因为她去了一个N线城市，就让自己的执业内容随着城市的档次的下降而跌档。我希望看到更多这样的局面，这是在业务层面。

在管理侧，我们由最早的各地办分管合伙人来决策事务，又开始逐渐缓慢但坚定地调整管理结构。我们现在全国管理合伙人只有三个席位，是首席，也就是分管战略和文化，业务，分管业务品控和律务，以及技术，这是必须统一的。那么留给各地办的权限，基本上一个地办还能容纳三个管理合伙人。但是，这并不意味着这个事情不会变了，我们开始实行轮值制度。我们现在已经在市场、人事和财务上开始有了轮值全国分管，我们依然没有取消各地办这方面的分管权限。但是有了轮值分管来协调对应部门、对应管理侧的事务，共同商议。所以我们有了各地办的财务分管的小会议、部门会议，有市场分管的小会议，也有人事的。下一步，在成熟的情况下，我们要进一步地不要轮值，变为永久，取消和解放各个地方的管理资源。

北京现在除了我兼任财务分管之外，已经没有管理合伙人快两年了，运行的没有什么不好，我觉得这样是对的，这是做了一个尝试。只有当我们管理全部集中在总部的时候，我们清律的一致性和手上拿着的那么一点点微不足道的资源，才能够发挥更好的作用，才能够完成更好的新动作。那为什么我们当时要散出去呢？是因为我们需要有一批有管理经验、管理高度的年轻的律师。我们不可能凭空变出来一个新的优秀的全国管理合伙人。未来是不是在收拢的情况下，设置其他的管理见习岗位，由有兴趣的律师来报名，作为见习岗，也是可以去考虑的。但这个可能是留给下任首席考虑的问题。

这是在管理侧的动作，我们从集中到分散，然后再到集中来完成我们清律管理水平和管理梯队的提升与建设。最后在开始尝试有条件的地方完成板块的一体化。现在北京跟深圳开始尝试合并，这个合并已经完成了财务部分，在行政部分是我们下午会去商议的，由京鹏办的权益合伙人来决定。这种合并，如果能够试点成功，也不排除以自愿的方式进行这样的扩大试用，来进一步完成全国的一体化建设。我刚才已经说得很清楚，这种一体化建设如果一旦完成，如果他最后能够做到的话，这将是真正意义上的一个我们不去倡导公司制，但是真的是一个真正意义上的一体化的律所。就目前而言，我还没看到同行业里面出现过这样一个如此强管理的全国性的律所机构。但这种一致性一定会让我们在市场竞争里面获得优势。我们以一个非商事机构来维持一个市场存在，很多地方等于说是自己绑了自己的手脚来跟别人竞争。如果还能够继续获得我们的优势的话，就相当于说我们玩了一个游戏，开了个Hell模式还能够取得不错的分数，我相信各位的成就感应该是最高的。

最后，我注意到，全会还提出，一百年来，党领导人民进行伟大奋斗，积累了宝贵的历史经验，这就是：坚持党的领导，坚持人民至上，坚持理论创新，坚持独立自主，坚持中国道路，坚持胸怀天下，坚持开拓创新，坚持敢于斗争，坚持统一战线，坚持自我革命。

我觉得这一点清律也有可以学习，并且这次我希望明确的地方。

第一个就是我们一直在坚持战略方向的稳定性。

清律是一个非常讲究战略的机构，这个战略体现在我们的软性内容上。战略，是在律所管理侧的这个表述，文化是在我们日常活动中的一些表述。清律的战略方向是一直很稳定的。刚才提到过我们的非商业化，我们的目标，这一点是非常明确的。所以我相信在接下来的几年中，我们如果能够习惯并且坚持这种方向的稳定性的话，这个会让我们获得更高的收益。这个收益可能是行业地位，也可能是经济上收益。

我跟很多的律所管理侧的朋友，包括一些大的律所的管理侧的朋友聊过，对于清律的一个评价，我觉得很喜欢的一点就是不管他们是不是觉得我们另类，但是几乎所有人评价清律是一个一致性非常强的律所。这个一致性指的是管理动作的一致性，你想要什么和你在做什么是一致的。我们能看到很多的律所，想要的东西是一个东西，做的又是另外一个事情。当然，这不一定是故意这样做的，不是说我真的就是口里说一套，背后做一套，而是我相信有很多时候是说的都同意，但是在做的时候，没有想到这个做法跟你想要的是不是完全一致。我觉得在这一点上清律是有一个很好的优势的，就是我们想要的和我们的动作通常情况下一致性很高。这个一致性坦率讲，在我们新的管理团队里面是下降了的。这个在我们好多次表决的时候也能看出来，我有时候也很生气，就是你怎么会这么表决，投这个票呢？虽然投票权是大家的，我也不能够干涉，但是评论权还是在我的，我还是有权利去评论的。就是既然你要这样做，你为什么要这样投呢？就跟你说，你要减肥，那你为什么还要点夜宵呢？（笑）

当然我理解这种一致性是反人性的，因为你要一个特别理性的状态，才能够保证你想要的和你做的是完全一致的。但是我们把这个话先放在这个地方，这是一个问题。到目前为止，清律做得还不错，我觉得至少够80分。这个不一致性，当然它必然会出现，只要是人都会出现。为什么？我刚刚已经说过了，这种不一致不是因为大家的理解力不够，而是因为战略文化是我在负责，这个落地在各个分管部门的行为的时候，分管合伙人当然并不必然地能够用我的逻辑和理念。战略和文化来去套到你现在的行为上来，得出一个一致性的结论。这个是需要比较困难的思考，对于其他人来说，对我来说，这个思考难度很低，因为这是我自己。就跟你们如果换个首席，如果换成晶晶做首席对吧？那她的想法跟她的一致性肯定很强。因为你想的是你做的，你不用先读懂它，就跟你去读别人的文章，然后写读后感，跟你写自己的文章的读后感肯定不一样。

但是这个差异，我觉得至少到目前为止还是很小的。我们能看到很多不一样的动作对吧？我们有的律所说要给自己律所律师体面，但是很多的做法我看也不是很体面。然后我觉得我至少在清律这一点，我们想要的和我们在做的应该是一致的。我们有很多的动作，有很多的决策都是在表达我们自己的想法。这个想法可能未见得会被别人认可。

我个人最近跟一个大的律所有一些故事，大家可能也都看得到。它在清律的逻辑很简单，这是熊定中发的，熊定中在这个问题上不代表律所，他是以个人身份发的。但这个话说得让人家觉得你就是在狡辩，你律所主任发的，发在你律所平台上，那不是你清律的意志吗？这个问题我跟另外一个律所的管理合伙人聊过，他说你熊定中发在清律这个平台上，你还能说不是你清律的意思吗？我只能说他这个不是，而且我说你不知道这个文章是怎么发出来的对吧？我说我要发文章，我也得先给我们对应的分管合伙人审核，其实当时是不同意的，至少不同意以我的方式发。然后我们还表决了，那只能上管伙会表决，最后结果而且还不是一个绝对多数，是相对多数的一个表决结果。也就是说实际上这个文章有可能发不出来。我当时其实也很坦然。我其实已经找到plan b 了，如果清律不让的话，我就发在别的平台上。

我没有任何情绪，我不认为这对我来说是一个否认。因为我刚才说的，你不要做让你的同事觉得不体面丢人的事情。我不确定这个行为会不会给我其他同事带来困扰，我也不觉得我应该替别人决定。但是如果在我们的体制内有一个表决机制，共同认可了这个点的话，那我相信这就是多数人的意志。

清律的首席合伙人上面的决定还有两层否决机制。这一点在我能看到的规范的律所里面也是没有的。你动用不动用是一回事情，但是它上面是有两层表决机制的。至少对于清律的首席合伙人的决定，管理合伙人会和清律合伙人会都可以否决，而且好像也不是没有先例。我觉得这个很好，依然贯彻了我们最早开始的初心，以及我们的一个很重要的理念，不要给别人添麻烦，即便你是首席。所以战略方向的稳定性，我希望这一点清律无论如何都要保持下去。

说到我自己个人的一个经验，我是在一个湖南小县城考出来的，考到清华之后，虽然可能在很多人看来，这是一个很好的平台，但是在我的同学里面比起来，我可能能用的牌比较少。我说的牌是指我的亲戚朋友、我的家庭背景几乎对我的工作没有任何帮助。除了我的名校光环之外，没有任何的其他的帮助。所谓的起手牌好的人有很多，我说的是跟我的同学比。我自己觉得可能会对于我自己现在的一些成绩有帮助的，是我基本上心无旁骛地在做一件事情，而没有反复横跳。当然，这个会让我的生活看起来比较枯燥或者无聊。早期的时候，有人说，熊定中没有与工作无关的社交（笑），这个说法有点绝对，其实还是有的，但是我确实没有那些有的没的一些爱好。这个好处就是当你手上没有几张牌的时候，你每一张牌都很谨慎地打出去，并且稳定地去打出去的时候，他会获得更多的回报，所谓的事半功倍。我在两年前跟一个律所的主任在沟通的时候，他听到我们清律的市场费用的时候，就很震惊，说只有他们所的一个零头。他们当年的市场费用可能是几百万，我们是几十万。但是我们在行业里面的品牌的美誉度和影响力比他们可能要高得多。那就是因为我们没有几张牌可以打，一分钱掰成八瓣花，这个估计我们市场分管是特别有心得的，花的每一分钱都特别的艰辛。

除了坚持战略的方向的稳定性之外，第二个是坚持理念是第一的，而不是利益。

所以我特别愿意看到大家的理念之争，至少有自己的想法。这一点在我们的管理侧还是一个比较容易实现的事情。因为大家既然在这个位置上，自然有按照自己的理念去做决定的一些必要性。但是也出现过在表决的时候感情用事的情况，这一点我们没法去摒弃，人都是有感情的动物。但我个人认为，如果我们在管理侧感情用事的话，我们的表决如果是有这种考虑，比如“这是我一个办公室的同事，低头不见抬头不见”，或者“我们大家都是新来的”，如果有这种非理念方向的表决理由，我个人觉得这是羞耻的事情。你可以这样做，但我觉得这是非常令人羞耻的事情。如果这样的话，那我们跟一个庸庸碌碌的平台有什么区别？！我们可以赞赏，并且拥护大家的理念的不同，并且在现有的机制下去寻求共同点，所谓的求同存异。但是以其他的人情世故的理由去表达自己的想法，我觉得是非常糟糕，而且非常令人羞耻。

第三个就是坚持独立思考。

目前为止，清律有一个非常好的优点，我不知道还能坚持多久，我希望能够一直坚持下去，就是大会前不开小会——这个也是反常识的。很多人说大事开小会，小事开大会。但清律所有的事情都是在大会上表决，最忌讳的就是就一些事情在沟通的时候，私下沟通，达成一致。因为只要是私下沟通，就有人情，就有感情。我不是说不应该讲人情，不应该讲感情。但是在管理侧，如果有人有团队讲感情、讲人情，那就是对于其他不在这个小团队里面的其他的同事不讲感情、不讲人情，你都达成同盟了，哪里还有公信力呢？这一点我觉得清律目前为止做得都还算漂亮，还是这句话，不到100，至少有80分。这也是我觉得很多不在管理侧的主办律师信任、喜欢这个平台的一个很重要的原因。就是你们管理侧是公允的，没有以小团体的方式来对外区别对待。

第四个是坚持所律分离。

什么叫所律分离？清律是清律，清律的律师是清律的律师，有很多的律所特别喜欢强调大家是家人，律所是你们的家。清律从来不提这个概念，没有什么家人不家人的，没有那么多感情。大家就是基于共同的理念，在这个平台上，按照自己的方式来执业。要说，我认为更像是“同志”，志同道合的人在一起来创造事业，而不是什么家人。谁跟你是家人？律所就是律所，它有独立的意志、独立的理念和独立的客户，清律面向的群体，就是我们清律的律师，没有其他人。跟清律签合同的甲方，那都是你们对应的律师要服务好、支持好、在服务的过程中不要给其他同事惹麻烦的客户，而不是清律的。清律唯一的目标，是给律师们提供一个良好的平台，一个有足够多支持的平台，并且处罚那些给同事带来耻感的行为。

而且，我还反对的是用赋能这个词。我这次在杭州开会的时候，很多的律所都说，我们现在不再强调管理律师，而是要给律师赋能。我一开始听也觉得挺有道理，后来觉得不对，谁要你赋啊，你赋他就一定要吗？（笑）这还是一个“爹味”很浓的表述，我就说句不好听的，清律能给我赋能吗？反过来吧。我相信一定也会有其他骄傲的律师，会说你清律能在我这个领域给我赋什么能吗？我觉得赋不了。所以我们定位的是律所给律师们提供各种支持，并且不要添麻烦。

当你们想要以自己的方式来执业的时候，当你想说北京办，我要在成都完成一个结算，招一个人，不应当由律师来操心这个钱款如何走向，如何结算，这是律所的工作。这一点据我了解，很多律所都做不到，财务体系打不通，这个核算非常复杂，以至于律所的管理侧会拒绝。清律不存在这种情况，只要是合规的，有益于律师个人发展的要求都可以提。如果我们资源不够，我们可以慢慢地积累资源。但是不是我们拒绝的理由，我们提供一切可以提供的支持，用不用再议。你可以不用，但是有，这就是我们清律要做的，我们的目的就是给我们的律师做好这方面的支持。但是这不意味着我们律所跟律师是一体的。所以我们的管理侧理念，比如说我们的市场经费就不允许花在客户转化上，只能花在律所品牌，尤其是在律师群体里面的清律品牌建设上。所以你们看我们的市场支出里面，我们有奖学金的支付可能，我们有我们的年会，我们也可以去支持一些学术的出版活动、研讨活动。但是我们律所的市场经费不投在邀请客户的法务来去听课的问题上。这就是跟理念和刚才说过的所律分离完全一致。因为非常简单，律所的任何资源投入在任何一个业务上，都有可能引起其他业务的负责人不满。清律今年花10万放在邀请科技企业做讲座做培训上，那跟家事业务律师有什么关系呢？没有。这必然又会带来管理侧的责任，即你要判断准确才行，能真的获得更大的律所的收益。当然了，确实在很多的机构里面，有很多人享受这个权力，哪怕他自己可能不见得会得到利益，但是会享受这个权力——我享受资源在我手头按我意见分配的快感。我想强调的是，最好在清律不要这样，而且也不允许出现这种情况。我们在所律分离的结构下，尽量地把责任，把权力落在各个团队，然后说得直白点就是，各个团队的生死各安天命。

最后一点，我觉得要坚持自我革新。

这个词在我们党的会议公报里面说的是自我革命。当然对于一个革命党来说的话这个词恰如其分，但是对于我们清律一个小的组织来说的话，我想借鉴的点是，坚持自我革新。自我革新的意义有两点。第一个是请大家自己想一想，这个不光是管理侧，我希望我们的律师们也能提出自己的想法，甚至是抱怨。

我觉得很奇怪的一点是什么呢？清律在19年之前，我不管在分管什么，我都能收到一堆律师的投诉。对于行政的投诉，对于律务的投诉，对于各个方面的投诉都有。但从19年之后，到目前为止，在北京之外的其他办公室，我只听过一次一个主办对于地办管理制度不经意的抱怨，还不是一个投诉，是一个抱怨。

我想问的是，我们各办公室现在真的没有问题吗。还是这些抱怨被记在心里？我觉得这点非常重要，值得我们律所的管理侧和我们的主办律师共同去思考。清律之所以能够在16年到19年发展得那么好，非常重要的原因就是因为大家的抱怨和投诉足够多。只有在抱怨和投诉的过程中，我们才能完成观念之间的碰撞和理念的统一，而且才能够改进我们很多的管理方式、方法，才能够给到一些新的想法。

北京到目前为止依然有我们的主办律师在向我提出一些对于现有制度的意见。这个意见有的我采纳了，有的没采纳。但如果一旦采纳，他造福的是所有的主办律师，意味着我们原来的工作是有问题的。或者是说至少即便没问题，也是有改进空间的，这非常好。但我不知道地办有没有，如果没有，那就一定有问题。在深圳办公室没有合并之前，我姑且相信各地办的分管合伙人都自己解决了。但是我很诧异的是，在今年北京、深圳合并之后，我依然没有收到任何深圳的投诉。

我不是给大家压任务，说你一定要抓出来什么事情，而是这是一个规律，这个数据就意味着反常，就是北京都已经运行这么多年了，一年还能有几个对于工作的改进意见上来，那为什么已经自管的深圳还没有？那是不是说意味着我们深圳的律师还没有意识到可以去提？当然，这个并不是批评任何人，因为大家来的角色和背景不太一样。我们今年进来了好些别的优秀律所的年轻律师，我注意到就有一定程度的不适应感，对于我们的风格，当然我也有所了解。前段时间有合伙人也特别给我普及了一下有些所的所内文化，比如老大说一句，下面要想半天这是啥意思？当然跟我讲，主要是让我注意一下对内讲话的方式方法，我也很感谢这种提醒。但我当时觉得这个的状况有趣，所以这里也要跟我们新的主办律师明确讲一下：在清律，至少在我作为首席时，清律的交流文化是，所有说出来的，就是你要说的全部，你如果不明说，就意味着你没有意见或者没有问题，而不是说一句话，你要别人猜后面什么意思。我熊定中说不想干了，就是不想干了，我说我只干到26年，就只干到26年，没有任何潜台词，就是不想干了（笑）。

所以请大家注意到一点，就是表达直接一点，坦诚一点。我们最早开始的时候，有一些清律同事还在犹豫，如果反映问题算不算是打小报告，我说没有这个概念，所有说的都是有利于我们改进的——即便最后不是我们改进，那也是你自己有机会改变你自己的错误观点。

所以，无论如何，一个问题提出来，他必然会有一方受益，甚至是两方。如果不提问题，这才是最大的问题。这意味着管理侧没有提升的空间，因为你不提问题，当你不是管理层时，你也没有改进清律的可能性。那最后只能变成要么忍着，要么用脚投票走人，这对于律所都是非常坏的结果。所以这种自我革新的意愿和勇气，我相信，清律应当持续保持并且发扬光大。但这一点上还是有一点点反常识，尤其是看起来有点不太像我们传统社会的，讲人情，讲面子的这种场合。一切从这些角度出发，我知道我们每个人的风格不太一样。也许不同的管理人员，甚至不同的首席对于这件事情的理解不太一样。但是我相信至少对于在座各位，我们所还是一个很年轻的所，我们如果又陷入到那种别人说句话，你让对方猜半天的那个场景里面，我觉得是很可悲的。我只能说是从我的角度来说，我作为一个分管战略和文化的合伙人，我要说的我都直说了，如果我没说，就说明我没有任何的想法。我希望我们其他同事也要做到这一点。我觉得至少在我们的年轻同事的那边，可能顾虑会更少一点，对吧？我特别喜欢上次开会，蔡正问的一个灵魂拷问，熊律师，如果清律不是你想要的样子了，你会离开清律吗？我记得当时大家都很震惊于这个问题，但我明确说，这种问题才是很符合清律文化的。有什么不能说的？没有什么不能说的，当然可以说。说就说明你想了，你想了，我回答了，这事就讲清楚了，不说才是可怕的。

我觉得至少有一点，大家一定会认可，从结果而言，我觉得中国共产党作为一个政党本身的成功，是有目共睹的。就这个结果而言的话，我觉得有很多的政治经验值得我们去学习，也许这些政治经验就是这些成功的密码，我们当然希望清律是个成功的组织，能效仿党成功的万一也非常了不起了。

最后一个要说的。我这次在杭州，他们在第一面见到我的时候，有位同行也来了一个灵魂发问，说：熊律师，你觉得清律到目前为止最大的成功是什么？我想了想，我说我觉得清律最大的成功是活到了现在，而且还没怎么变。这就是我的答案。我觉得至少到目前为止，清律对于自己的力所及时要做什么，对于自己的初心和使命还是很清晰并且坚持的。而且很成功的是，它还活着，而且作为一个另类，依然活得还可以。我希望它活得更久一点。